"Nine Box Talent Matrix (y 2)

Seguimos con nuestra "NineBox Talent Matrix" o la matriz de identificación y gestión/desarrollo del talento en la organización.

¿Cómo utilizar esta Matriz?
Aquí tenéis algunos consejos

a) No lo hagas solo la primera vez.

La herramienta es mejor si es utilizada por un equipo y facilitado por alguien que tenga experiencia con el proceso. Esto podría ser una persona de recursos humanos, consultor de DO, o alguien responsable de desarrollo de liderazgo y planificación de la sucesión. 

Una vez que el equipo la ha utilizado un par de veces, por lo general pueden hacerlo por sí mismos, pero todavía ayuda tener a alguien que facilite el diálogo, tomar notas, etc. ....

b) Tener una reunión previa.
Presenta la herramienta y el proceso al equipo para asegurarte de que todos entienden y "compran"  el propósito y el proceso de utilizarla. No subestimes la cantidad de ansiedad si un equipo nunca ha hecho nada como esto antes (un ejercicio de clasificación).

Lo mejor es decidir de antemano cómo se evaluará el rendimiento o desempeño (utilizad un modelo de competencias ) y cómo se evaluará el potencial (de nuevo, es mejor decidid antes de tiempo - que  posibles criterios específicos hay utilizar, aplicar.)

Este es el momento de establecer reglas de juego y, sobre todo en torno a cumplir con los comportamientos de las reuniones  y confidencialidad.

c) Preparación

Haz que cada Jefe rellene una cuadrícula de sus propios colaboradores y que un facilitador los recoja y consolide. También se puede pedir cualquier otra información pertinente, como los años en la situación actual, el estado de la diversidad de actividades, el riesgo de retención o recolocación.

Por lo general se recomienda  que cada Jefe lo haga directamente sobre quienes reportan directamente con el (un nivel a la vez, por lo que estamos comparando manzanas con manzanas). Entonces consolidar todos los nombres por nivel, en una matriz de la organización.

Puedes comenzar con una reunión de 2 a 4 horas como máximo, pero por lo general se llevará a 1-2 reuniones de seguimiento a fin. 

d) Poniéndolo en marcha

Es fácil elegir a alguien para el bloque1A (Alto Desempeño y Alto Potencial); donde se sospecha que puede haber un poco de desacuerdo. Pida al "patrocinador" del nombramiento los fundamentos en que baso su evaluación. 

Pregunte varios “¿por qué?”; A continuación invita a los demás a comentar.  No te apresures, el beneficio de este proceso es la discusión. 

e) Establece los “Puntos de Referencia”

Después de haber escuchado todo al respecto, si hay un acuerdo entonces tienes el Punto de Referencia para el grupo 1A (Alto desempeño/Alto potencial), así todos podrán tener una base contra quien comparar.  Si persiste un desacuerdo en la percepción pide al "patrocinador" si cree adecuado cambiar su decisión basado en la retroalimentación obtenida –usualmente lo hacen- pero si no, busca a alguien más que se haya sugerido para ocupar ese bloque hasta que se establezca el punto de referencia.

f) Discuta tantos nombres como el tiempo lo permita.

Pueden discutir el resto de los otros nombres que ocupen el Bloque 1A, entonces siga con los grupos 1B (Desempeño Medio/Alto Potencial) y 2A(Alto desempeño/Potencial Medio); sigue así sucesivamente. Repite el proceso, facilita el dialogo para establecer todos los Puntos de Referencia. 

Continúa la discusión por cada persona, hazlo con tantos nombres como el tiempo lo permita.

g) Muévete al Desarrollo

Si el tiempo lo permite o muy probablemente se logre en una reunión de seguimiento, hable de los planes de desarrollo para cada miembro del equipo.

Para los planes de sucesión, el foco deberá de prestarse en los Bloques de la esquina superior derecha (1A, 1B y 2A).- esta es tu gran reserva de capital humano para dar continuidad al liderazgo. 

Más adelante seguiremos hablando de cómo definir e implantar planes de desarrollo profesional.

 

La caja de las habilidades