La matriz de Vester (concepto)

Os presentamos otra herramienta que nos permite identificar y determinar las posibles causas y efectos o consecuencias de un problema o situación crítica; la matriz de Vester.

Imaginemos una matriz en donde se disponen los diferentes problemas detectados (eje horizontal y vertical) 

A continuación y una vez se han identificado y relacionado los potenciales problemas se deberá reducir su número a través del consenso, se distribuirán los problemas en la matriz y se asignará un valor que otorgue un grado de causalidad de cada problema con cada uno de los demás. Este grado de causalidad puede seguir estas pausas:

• Valor 0 si no es causa
• Valor 1 si es una causa indirecta
• Valor 2 si es una causa semidirecta
• Valor 3 si es una causa directa.

En el siguiente ejemplo (cuadro núm.:1) se observa la distribución en la matriz de todos los problemas identificados.

cuadro núm.:1 Distribución de la matriz

	Problemas
	#1	#2	#3	#4	#5	#6
#1	x
#2		x
#3			x
#4				x
#5					x
#6						x

Se recomienda que para mayor facilidad no es conveniente trabajar la matriz con más de 12 problemas. (que ya son problemas)

El siguiente paso es completar la matriz aplicando la siguiente secuencia:

¿Qué grado de causalidad tiene el problema #1 sobre el #2?

¿Y sobre el #3?, ...

y así sucesivamente hasta completar la relación de todos los problemas identificados y presentados en la matriz.

Ni que decir tiene que la interrelación entre el mismo problema (ejemplo Problema#1 y Problema#1) queda con valor nulo (representado con una x en el cuadro núm.:1) puesto que no se puede relacionar la causalidad de un problema consigo mismo.

La valoración dada a la relación entre un problema con el otro se obtiene del consenso de los criterios del grupo de trabajo. Y una vez realizada dicha valoración se calculan los totales por filas y columnas (ejes X e Y en una distribución cartesiana) En el eje X se representan las causas y en el eje Y los efectos (influencia/dependencia o activos/pasivos)

En el siguiente cuadro (cuadro núm.:2) se ejemplifica cómo quedaría la valoración del grado de causalidad de un problema con otro.

Cuadro núm.: 2 Valoración

	Problemas
	#1	#2	#3	#4	#5	#6	Total (X)
#1	x	0	1	3	2	1	7
#2	1	x	2	1	3	1	8
#3	0	1	x	2	1	0	4
#4	2	1	0	x	1	2	6
#5	3	1	2	1	x	2	9
#6	1	0	0	0	0	x	1
Total (Y)	6	3	5	7	7	6

La suma de los totales por filas conduce al total de los activos (influencia/causa) que se corresponden con la apreciación del grado de causalidad de cada problema sobre los restantes. 

La suma de cada columna conduce al total de los pasivos (dependencia/efecto) que se interpreta como el grado de causalidad de todos los problemas sobre el problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto.

Ahora el siguiente paso es lograr una clasificación de los problemas de acuerdo a las características de causa efecto de cada uno de ellos. Para ello se deben realizar:

• Construir un eje de coordenadas donde en el eje X se situaran los valores de los activos (influencia/causa)y en el Y el de los pasivos(dependencia/efecto).

• Se toma el mayor valor del total de activos y se divide entre dos, lo mismo con los pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los ejes anteriores líneas paralelas al eje X si se trata de los pasivos y al eje Y si se trata de los activos. Lo anterior facilita un trazado de dos ejes representados por las perpendiculares trazadas desde de los ejes originales, que permite la representación de 4 cuadrantes, ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas bajo análisis. La ubicación espacial de los problemas en la figura correspondiente facilita la siguiente clasificación:

Cuadrante 1 (superior derecho) Problemas críticos.

Cuadrante 2(superior izquierdo) Problemas pasivos.

Cuadrante 3 (inferior izquierdo) Problemas indiferentes.

Cuadrante 4 (inferior derecho) Problemas activos.

Siguiendo con el ejemplo el resultado sería el que se muestra en el cuadro núm.:3

La interpretación de los cuadrante se resume en cuadro núm.: 4

Cuadro núm.: 4 Interpretación de cada cuadrante.

Cuadrnate 2: Pasivos. Problemas de total pasivo alto y total activo bajo. Se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre los demás pero que son causados por la mayoría. Se utilizan como indicadores de cambio y de eficiencia de la intervención de problemas activos.	Cuadrante 1: Críticos. Problemas de total activo total pasivo altos. Se entienden como problemas de gran causalidad que a su vez son causados por la mayoría de lo demás,. Requieren gran cuidado en su análisis y manejo ya que de su intervención dependen en gran medida lo resultados finales.
Cuadrante 3 : Indiferentes. Problemas de total activos y total pasivos bajos. Son problemas de baja influencia causal además que no son causados por la mayoría de los demás. Son problemas de baja prioridad dentro del sistema analizado.	Cuadrante 4: Activos Problemas de total de activos alto y total pasivo bajo. Son problemas de alta influencia sobre la mayoría de los restantes pero que no son causados por otros. Son problemas claves ya que son causa primaria del problema central y por ende requieren atención y manejo crucial.

• El paso siguiente es jerarquizar los problemas para lo que la representación en un árbol de problemas es una técnica recomendada por su sencillez.

El árbol identifica un problema central que sirve como pivote para caracterizar a los restantes, según su relación causa efecto o causa consecuencia. En función de los resultados de la matriz el tronco del árbol se forma con el problema más crítico (de más alta puntuación en los activos y pasivos). El resto de los problemas críticos constituyen las causas primarias, mientras que los activos se relacionan con las causas secundarias formando todas ellas las raíces del árbol. Las ramas del árbol estarán formadas por los problemas pasivos o consecuencias.

Árbol de objetivos.

Se construye a partir del árbol de problemas. El objetivo principal o general se identifica con el problema crítico, los objetivos específicos (medios) con las raíces del árbol (resto de problemas críticos y activos) y los resultados esperados con los problemas pasivos.

Árbol de alternativas.

Se elabora a partir del árbol de objetivos, generando todas las posibles soluciones, vías o caminos para resolver el problema planteado.

Estas alternativas son las que pasarán posteriormente al proceso de evaluación más detallado con el propósito de seleccionar la más adecuada.

Un encuentro, una solución